Steve Jobs, Elon Musk, Jeff Bezos, Jensen Huang: Wir bewundern außergewöhnliche Unternehmer für ihren Mut, ihre Visionen und ihre Kompromisslosigkeit. Doch je erfolgreicher sie werden, desto mehr sind wir bereit, ihnen nachzusehen. Auch dann, wenn ihr Führungsstil alles andere als vorbildlich ist.

Aber sind diese Menschen WEGEN ihrer schwierigen Eigenschaften erfolgreich – oder TROTZ dieser Eigenschaften?

Ausgehend von der Geschichte des Nvidia-Gründers Jensen Huang und zwei bemerkenswerten Büchern über die Menschen hinter technologischen Revolutionen gehe ich einer unbequemen Frage nach: Ist ein Gründer wirklich genial, wenn das Unternehmen ohne ihn nicht funktionieren kann?

Eine Folge über Gründerkult und Führungsmythen, über Genialität und Hybris – und darüber, warum sich die Qualität von Leadership nicht nur am Erfolg einer Person zeigt, sondern vor allem daran, was sie hinterlässt.

HR wird strategisch immer wichtiger. Mit dem wachsenden Einfluss steigen auch die Erwartungen an Personalabteilungen und HR-Verantwortliche.

Wenn HR auf Vorstandsebene mitgestalten will, muss sie zeigen, welchen Beitrag sie tatsächlich zum Unternehmenserfolg leistet. Mitarbeiterbefragungen, Employer-Branding-Kampagnen und Weiterbildungsprogramme allein werden dazu nicht ausreichen.

Kein Kongress, kein Management-Meeting und kaum eine Unterhaltung kommt heute noch ohne künstliche Intelligenz aus. Aber keine Sorge: Das bedeutet noch lange nicht, dass man davon auch ernsthaft eine Ahnung haben muss.

Über unsere Zukunftsfähigkeit, also ob wir morgen noch erfolgreich sein werden, darüber entscheidet nicht mehr das, was Menschen und Organisationen heute schon wissen und können. Sondern mit welcher Geschwindigkeit sie neues Wissen aufbauen, anwenden und auch wieder verwerfen können.

Einfach öfter klare Entscheidungen fällen! Ist das als Führungsprinzip viel zu einfach?

Auf mein Episode „Entscheiden heißt enttäuschen“ kamen einige kluge Einwände: Was tun, wenn äußere Zwänge den eigenen Entscheidungsspielraum begrenzen? Was ist mit Ambidextrie? Ist es in unsicheren Zeiten nicht riskant, Optionen aufzugeben? Ist „One in, one out“ zu schlicht? Und kann zu konsequentes Streichen Innovation abwürgen?

In dieser Episode widme ich mich diesen Einwänden, skizziere die Grenzen einfacher Entscheidungsregeln. – und erkläre, was davon trotzdem bestehen bleibt.

Denn Führung heißt nicht, unter perfekten Bedingungen die richtige Entscheidung zu treffen. Führung heißt, auch unter Unsicherheit, knappen Ressourcen und widersprüchlichen Anforderungen handlungsfähig zu bleiben.

Wer ständig über den Wettbewerber spricht, macht ihn kommunikativ größer – und das eigene Angebot kleiner. Aus aktuellem Anlass eine Analyse politischer Kommunikation und was das über Aufmerksamkeit, Identität und Positionierung verrät. Mit einer klaren Erkenntnis: Gute Strategie beginnt nicht damit, wogegen man ist, sondern wohin man selbst will.

Das bequemste Wort für Führungskräfte lautet: UND. Projekt A UND B UND C. UND sagen kann jeder, gute Führung trifft dagegen Entscheidungen. Und hält es aus, damit andere zu enttäuschen. Denn irgendwann fordert die Realität ohnehin jene Entscheidungen ein, die vorher nicht getroffen wurden. Und dann stellt man fest: Nicht zu entscheiden enttäuscht erst recht.

Transformation ist für Unternehmen längst zur Überlebensfrage geworden. Trotzdem scheitern rund 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben oder erreichen ihre Ziele nicht. Noch erstaunlicher: Diese Zahl überrascht kaum jemanden mehr.

Warum ist das so? In dieser Episode geht es um entscheidende Voraussetzungen erfolgreicher Transformation und darum, warum persönliche Relevanz, Ownership und Unternehmenskultur dabei eine größere Rolle spielen, als viele Transformationsprogramme vermuten lassen.

Unternehmen behandeln Veränderung häufig noch immer wie ein Projekt: Es gibt einen Ausgangszustand, dann kommt das Change-Projekt, anschließend kehrt wieder Stabilität ein. Genau diese Vorstellung funktioniert heute nicht mehr.
In dieser Folge zeige ich, warum Transformation zur dauerhaften Systemeigenschaft von Unternehmen geworden ist, weshalb klassische Projektlogiken zunehmend an ihre Grenzen stoßen und warum Führung heute vor allem bedeutet, Orientierung in einer dauerhaft unsicheren Welt zu geben.

Evelyn Palla, neue Chefin der Deutschen Bahn, übt scharfe Kritik an Ihrem Unternehmen. Sie spricht von „organisierter Verantwortungslosigkeit“.

Ein bemerkenswerter Begriff – und einer, der weit über die Bahn hinausweist.

Warum passiert es in großen Organisationen so oft, dass zwar alle beteiligt sind, am Ende aber niemand wirklich Verantwortung übernimmt? Weshalb werden Probleme perfekt analysiert, aber nicht gelöst? Und wie können Unternehmen diese Dynamik durchbrechen?

In dieser Folge erkläre ich drei konkrete Hebel, mit denen Verantwortung, Entscheidung und Umsetzung wieder zusammenfinden.