00:00:00: Vor kurzem habe ich eine Folge gemacht mit dem Titel Entscheiden heißt enttäuschen.

00:00:05: Meine These war ziemlich klar und auch die drei Schlussfolgerungen waren straightforward, wer als Führungskraft Entscheidungen zwischen Zielkonflikten vermeidet muss nur scheinbar niemanden enttäuschen.

00:00:17: das wirkt zwar auf den ersten Moment bequem führt aber ganz schnell in die Produktivitätsfalle und zur Überlastung Und am Ende enttäuscht man dann erst recht jene Menschen, denen man vorher alles Mögliche zugesagt hat.

00:00:33: Ich habe in der Episode auch ein Gegenrezept angeboten einen Dreisprung.

00:00:37: Erstens Beinhard Stoppen und weglassen, zweitens One In, One Out und drittens glasklare Ressourcenplanungen.

00:00:47: So!

00:00:47: Und wie das so ist wenn man Klartext redet?

00:00:49: Man bekommt viel Feedback.

00:00:51: Auf die Episode habe ich eine ganze Menge Rückmeldungen bekommen, viel Zustimmung.

00:00:56: Offenbar hab' ich mit dem Thema den Nerv bei vielen getroffen Aber natürlich mischen sich unter die Antwort noch Gegenargumente und kritische Feedbacks.

00:01:05: Zum Beispiel Franz du redest der klaren Entscheidung das Wort aber hast Du noch nie was von Ambidextrie gehört.

00:01:12: Wir müssen doch gleichzeitig mehrere Dinge tun Oder?

00:01:17: Alles schön und gut in der Theorie aber in meiner Realität Kann ich nicht einfach Projekte streichen?

00:01:22: Ich bekomme die ja aufs Auge gedrückt.

00:01:25: Das sind kluge Fragen und gute Einwände, die da gekommen sind – und fünf davon möchte ich daher heute aufgreifen!

00:01:33: Schauen wir uns also an ob mein Rezept auch in der harten Realität Bestand hat.

00:01:51: Mein Name ist Franz Kühmeyer und ich bin Trendforscher.

00:01:55: Fangen wir mit dem wahrscheinlich grundsätzlichsten Einwand an, nämlich das klingt ja alles easy aber ich kann nicht einfach selbst alles entscheiden.

00:02:04: Ich bin in einer Menge äußerer Einflüsse ausgesetzt.

00:02:07: Ich bin nicht im luftleeren Raum wo ich selbst bestimmte Projekte einfach so stoppen kann.

00:02:12: Ja, das stimmt natürlich.

00:02:14: In der Praxis treten solche Zwänge in ganz unterschiedlichen Formen auf.

00:02:18: Ein wichtiger Kunde verlangt etwas den kann und will man nicht verprellen.

00:02:23: Es gibt regulatorische Vorgaben.

00:02:25: Manche Dinge muss man einfach machen Egal wie gern man das tut oder wie viel mehr oder weniger sinnlose Arbeit das kostet Die Behörde der Gesetzgeber die schreiben das vor.

00:02:36: Auch unternehmensintern gibt es Zwänge.

00:02:38: Wenn der Vorstand ein Projekt beschlossen hat oder die Konzernzentrale einem etwas sehr deutlich nahe legt, dann kann man das in der Etappe halt schlecht ignorieren.

00:02:48: Ich kenne all diese Rahmenbedingungen aus eigener Erfahrung.

00:02:51: ich weiß natürlich sehr gut Führung findet nicht auf der grünen Wiese statt.

00:02:56: Sie und ich wir können uns unsere Welt nicht einfach so zurechtlegen wie es uns passt.

00:03:02: Das Pipi-Langstrumpf-Prinzip, wieder widderwittig macht mir die Welt so wie sie mir gefällt.

00:03:07: Das geht im Kinderbuch aber es geht nicht in der Wirtschaft und auch nicht im wirklichen Leben.

00:03:13: Aber Nicht alles beeinflussen zu können bedeutet ja umgekehrt auch nicht gar nichts entscheiden zu können.

00:03:21: Das Gefühl, im Mahlstrom der Zwänge zu sein, überkommt einem im Alltag relativ rasch.

00:03:26: Umso wichtiger ist es regelmäßig einen Schritt zur Seite zu machen und eine ziemlich nüchterne Unterscheidung in mehreren Kategorien zu machen.

00:03:36: Die erste Kategorie spannt einmal den Rahmen auf indem sie arbeiten – was ist wirklich gesetzt?

00:03:43: In dieser Kategie hilft kein Jammern oder Aufschieben!

00:03:47: Wenn zum Beispiel etwas gesetzlich vorgeschrieben ist, können Sie nicht darüber abstimmen ob sie das sympathisch finden oder nicht.

00:03:54: Da hilft nur massive Effizienz!

00:03:57: Kein Goldplating keine Doppelklässigkeiten keine Zierleiste darunter aber auch keine Diskussion.

00:04:03: Effiziens über alles.

00:04:05: da muss ich das neue Keyprinzip anwenden Just do it.

00:04:10: Dann gibt es die zweite Kategorie Enges Querset, durchaus auch sehr enges Quercet.

00:04:15: aber man kann schon fragen.

00:04:17: Kann ich innerhalb dieses engen Rahmens gestalten?

00:04:20: Kann ich verhandeln?

00:04:22: Kann Ich bewusst einen Preis dafür in Kauf nehmen dass sich das Quersett verlasse und bin nicht bereit diesen Preis zu zahlen?

00:04:30: Wenn ich zum Beispiel vertragliche Verpflichtungen eingegangen bin dann bin ich zunächst einmal daran gebunden.

00:04:36: Aber aus Verträgen kann man zur Not auch aussteigen.

00:04:39: Man kann die Laufzeit verkürzen, man kann Scope Reihenfolge, Ressourceninsatz, Zeitplan und so weiter beeinflussen.

00:04:47: Oft gibt es wesentlich mehr Entscheidungsraum als man zunächst sieht.

00:04:51: Ja manchmal muss man dafür einen Preis zahlen aber zuweilen gilt ja lieber ein Ende mit Schrecken also Entschreckten ohne Ende und vielleicht kommt man durchs Verhandeln ohnehin zu einer tragbaren Lösung für beide Seiten.

00:05:04: Man muss das halt auch einmal anpacken.

00:05:08: Und drittens gibt es eine Kategorie, da sind die Zielkonflikte drin, die sie innerhalb ihres Mandats nicht auflösen können.

00:05:15: Der Vorstand hat das beschlossen – Sie merken aber, dass geht sich nicht aus!

00:05:21: Die erste Option trifft nicht zu weil müssen ist in diesem Fall nicht die richtige Denkweise.

00:05:27: Die Option B verhandeln ist in einer Obersticht-Untersituation auch nicht immer zielführend.

00:05:34: Aber klar ist auch, die Erwartungshaltung an sie ist hoffentlich nicht ein sturer Befehlsempfänger zu sein.

00:05:41: Andererseits mit Jammern über zu wenige Ressourcen oder mit Rückdelegation nach oben wird es auch nicht gehen.

00:05:48: Daher sehr wohl mit der reflektierten Übernahme von Verantwortung!

00:05:52: Ja wir werden selbstverständlich das Projekt X ausführen – unter den vorhandenen Rahmenbedingungen empfehle ich deshalb das Projekt Y um sechs Wochen zu verschieben.

00:06:03: Wenn wir beides gleichzeitig machen, laufen wir in folgende Risiken.

00:06:07: Doppelpunkt!

00:06:09: Mit so einem Statement geben Sie Ihre Führungsrolle nicht ab – sie machen einen Zielkonflikt sichtbar und sie geben eine Empfehlung.

00:06:18: In Summe also Punkt eins.

00:06:20: Ich kann nicht anders.

00:06:22: Das kann in der Realität in recht unterschiedlichen Ausprägungen daherkommen Und es ist wichtig sich mit ein wenig Abstand klar darüber zu werden wie eng oder wie stark der Rahmen tatsächlich ist.

00:06:34: Führung heißt zwar nicht alle Rahmenbedingungen autark bestimmen zu können, Führungs heißt aber sehr wohl innerhalb gegebener Rahmenbedinger konsequent zu entscheiden.

00:06:48: Der zweite Einwand der gekommen ist das war der Hinweis auf das Zauberwort der Ambidextrie.

00:06:53: Ich habe ja in der letzten Folge ziemlich heftig gegen das Wort und ausgeteilt.

00:06:58: ich hab gesagt wer immer und sagt er macht es sich zu leicht.

00:07:02: Nun gibt es ein etabliertes und in den letzten Jahren noch ziemlich in Mode gekommenes Konzept, das genau dieses Und einfordert.

00:07:10: Nämlich eben die Ampedextrie.

00:07:13: Unternehmen müssen das bestehende Geschäft effizient betreiben UND das neue Geschäft entwickeln.

00:07:19: Exploitation UND Exploration heute UND morgen stabil UND flexibel.

00:07:27: Da ist schon was dran, ein Unternehmen das nur sein bestehendes Geschäft optimiert wird darin zwar unglaublich effizient werden und trotzdem untergehen weil es komplett zukunftsvergessen ist.

00:07:39: Umgekehrt wird ein Unternehmen dass nur an der Zukunft herum bastelt und dabei aus den Augen verliert womit es heute sein Geld verdient eben diese Zukunft wahrscheinlich gar nicht erleben.

00:07:49: also ja Einverstanden Unternehmen brauchen wirklich beides.

00:07:53: aber und das ist entscheidende Punkt Beides heißt nicht alles.

00:07:59: Eigentlich ist Ambidextrie überhaupt kein Gegenargument gegen meine These, im Gegenteil richtig verstanden bestätigt sie sogar.

00:08:07: Denn Ambidex-Tree ist in Wahrheit ein sehr bewusstes Gestalten eines Zielkonflikts.

00:08:14: Wie viel Exploitation?

00:08:15: Wie viele Explorationen?

00:08:17: Welche Ressourcen bekommt das heutige Geschäft, welche das morgige?

00:08:22: Wer darf Kapazität beanspruchen?

00:08:24: Und eben als logische Konsequenz, was machen wir ausdrücklich nicht damit wir beides leisten können?

00:08:32: Das und ist nicht das Ende der Entscheidung.

00:08:35: Es ist da Beginn einer Reihe von Entscheidungen.

00:08:38: Ambedextrie ist entsprechend anspruchsvoll.

00:08:41: Kerngeschäft und Innovationen auf eine Powerpointfolie zu knallen – das ist noch lange keine Ambedextrie!

00:08:48: Wenn keine Entscheidung über den immanenten Zielkonflikt, über die Balance zwischen diesen Widersprüchen getroffen wird.

00:08:55: Wenn es tatsächlich nur heißt na dann machen wir halt alles Dann haben sie den Zielkonflik nicht gelöst.

00:09:01: Sie haben ihn nur hübscher beschriftet.

00:09:04: Ja am Betextrie heißt beides aber eben Nicht Alles und ersetzt daher keineswegs die Notwendigkeit für klare Entscheidungen.

00:09:14: Damit zum dritten Einwand der lautet Entscheidend ist doch selbst ein Risiko, wäre es nicht glüger sich in so dynamischem bewegten Zeiten möglichst viele Optionen offen zu lassen.

00:09:25: Jein!

00:09:26: Es stimmt natürlich.

00:09:27: Entscheidend bedeutet Möglichkeiten aufzugeben.

00:09:31: Wenn Sie sich hart für A entscheiden dann entscheiden sie sich gegen B. Das ist ja auch eine der zentralen Thesen meiner vorherigen Episode.

00:09:40: Und Ja das ist riskant, das stimmt.

00:09:43: Sie investieren in einen Markt und damit weniger in einen anderen.

00:09:47: Wer kann schon mit Gewissheit sagen, wie sich Merkt entwickeln?

00:09:50: Und ob das die richtige Entscheidung war?

00:09:52: Sie setzen auf eine Technologie – möglicherweise stellt sich drei Jahre später heraus dass die andere besser gewesen wäre.

00:10:01: Genau dieses Dilemma macht echte Entscheidungen ja so unangenehm!

00:10:04: Deshalb ist der Reflex nachvollziehbar.

00:10:07: dann halte ich mir lieber alle Türen offen A machen wir weiter und B sicherheitshalber auch.

00:10:13: Und C stellen wir nicht ein, weil wer weiß vielleicht brauchen wir es noch.

00:10:16: das lassen wir halt auf kleiner Flamme weiter köcheln.

00:10:20: Das fühlt sich Risiko-AWRs uns strategisch klug an aber das ist es tatsächlich nicht.

00:10:26: Sie kennen bestimmt aus dem strategischen Marketing den Begriff des Stack in der Mittel prominent geprägt vom Michael Porter.

00:10:34: Vereinfacht gesagt, wer versucht gleichzeitig unterschiedliche strategische Positionierungen einzunehmen läuft Gefahr am Ende keine davon wirklich überzeugend zu besetzen.

00:10:46: Und genau das trifft auch für Entscheidung anderer Art zu.

00:10:50: Wer alles irgendwie im Leben hält findet sich recht bald in einer diffusen Grauzone wieder.

00:10:56: In Wahrheit ist nichts richtig finanziert Nichts bekommt die volle Aufmerksamkeit.

00:11:01: Überall ist ein bisschen Budget, ein bisschen Personal und ein bisschen Management Attention drauf.

00:11:07: Das ist keine Risikovermeidung, das ist nur eine andere Form von Risiko.

00:11:12: Ziemlich sicher werden Ihnen nämlich die Wettbewerber in allen diesen Themen um die Ohren fahren – in A, B und C – weil sie nichts wirklich gut machen können!

00:11:24: Weil Sie Ihre Ressourcen zu breit verteilt zu sehr ausgedünnt

00:11:28: haben.".

00:11:30: Man kann durchaus mehrere Optionen verfolgen, aber bewusst mit einer klaren These warum diese Optionen im Portfolio sind.

00:11:38: Mit bewusst zugeteilten Ressourcen und mit einer Vorstellung davon wann wir nachlegen und wann wir aussteigen.

00:11:46: Das ist etwas völlig anderes als überall ein bisschen dabei zu sein nur weil man sich von nichts trennen möchte.

00:11:54: Ein Portfolios ist eine bewusste Verteilung knapper ressourcen.

00:11:58: von jedem Dorf einen Hund auf der Liste zu haben, das ist das Gegenteil davon.

00:12:03: Der vierte Einwand hat sich ganz konkret auf einer meiner drei Empfehlungen bezogen nämlich auf One in one out.

00:12:11: Ist es nicht viel zu primitiv?

00:12:13: Viel zu schlicht?

00:12:13: und da muss ich zugeben ja dass ist es wenn man es als mathematische Formel versteht weil natürlich ist ein Projekt nicht gleich ein Projekt.

00:12:23: Das eine beschäftigt drei Menschen zwei Wochen lang, das andere dreihundert Menschen über zwei Jahre.

00:12:29: Das eine braucht vor allem Budget und das andere Management Attention.

00:12:32: Das nächste bindet genau die Spezialisten, die sowieso schon totale mangelware sind und die jeder in seinem Projekt haben will.

00:12:40: Also nein!

00:12:42: In der ganz schlichten Form ist ein Projekt kommt rein – ein anderes muss raus.

00:12:47: keine vernünftige

00:12:48: Kapazitätsrechnung.".

00:12:50: Gemeint war es aber auch als Entscheidungsdisziplin, der Kerngedanke dahinter kein neues Jahr ohne den Preis dafür explizit abzuwägen.

00:13:01: Wenn etwas Neues dazukommt da muss die Frage gestellt werden was verändert sich dadurch?

00:13:06: Was müssen wir vielleicht stoppen?

00:13:08: reduzieren wir irgendwo den Scope und macht das dann überhaupt noch Sinn das weiter zu machen?

00:13:12: oder sollen wir's nicht auch gleich stoppen?

00:13:15: Was auch immer die Antwort ist, sie darf nicht lauten wir legen das neue einfach so oben drauf.

00:13:21: Wir machen noch etwas dazu und es darf eben auch nicht bei der reinen Diskussion bleiben sondern es muss echte Konsequenzen haben.

00:13:30: ich darf nicht dort stehen bleiben und sagen na boom wenn wir das auch noch machen wollen dann zerreißt uns und dann jammern und klagen aber erst darauf ankommen lassen.

00:13:39: Ich muss eben zu dem Zeitpunkt, wo das auf meinen Tisch kommt eine Entscheidung treffen mit allen Konsequenzen.

00:13:46: Also wenn sie so wollen dann ist One in one out zu simpel und die Regeln muss vielleicht eher lauten was kommt raus damit dass hier rein kann?

00:13:58: Und damit zum fünften und zukunftsorientiertesten Einwand nämlich Wenn wir so konsequent Dinge streichen töten wird damit nicht die Innovation.

00:14:09: Wir müssen ja bei Innovation bewusst zu viel machen, damit wir überhaupt einen soliden Treffer landen.

00:14:16: Wenn wir ständig fragen, bringt das was?

00:14:18: Funktioniert es schon?

00:14:20: Rechnet sich das schon?

00:14:21: Können wir das nicht streichen?

00:14:22: Dann besteht tatsächlich die Gefahr dass wir Ideen beenden bevor sie überhaupt eine Chance hatten.

00:14:28: Ja – zu frühes entscheiden kann Innovation töten.

00:14:32: Die andere Seite der Medaille ist Zu spätes entscheiden Kann die ganze Organisation töten.

00:14:39: Wer nur nach aktuellem Umsatz belastbaren Business Case oder kurzfristigen ROI entscheidet, wird recht wahrscheinlich genau die Ideen aussortieren, die noch Zeit brauchen um aufzublönen.

00:14:51: Aber daraus folgt nicht dass man beliebig viele Ideen am Leben halten sollte.

00:14:56: Wie ich zuvor schon gesagt habe sich jede Option offen zu halten das kann nicht der richtige Ansatz sein sondern auch unter Unsicherheit brauchen wir nicht weniger Entscheidungen andere Entscheidungskriterien.

00:15:11: Bei einem etablierten Produkt kann ich fragen, erreicht es seine Ziele?

00:15:15: Rechnet er sich?

00:15:17: Liefert das den erwarteten Output?

00:15:19: Bei einem frühen Innovationsvorhaben sind diese Kriterien noch ziemlich unsinnig.

00:15:23: dort muss ich andere Fragen stellen welche Annahme testen wir gerade?

00:15:28: was wollen wir lernen wenn wir diesen Prototypen weiterverfolgen?

00:15:32: Welche Evidenz müsste vorlegen, damit das wirklich groß gemacht wird von uns?

00:15:37: Dass wir Vollgasenergie hineinstecken.

00:15:39: Dass wir es skalieren lassen oder umgekehrt?

00:15:42: welche Evidenzen würde uns dazu bringen das sofort zu stoppen?

00:15:47: also auch beim Thema Innovation muss ich end scheiden nur anders.

00:15:52: innovation braucht jedenfalls nicht nur den Mut anzufangen sondern eben auch aufzuhören.

00:16:00: der Blick nach vorne War meine These aus der letzten Folge zu einfach?

00:16:06: Entscheiden heißt enttäuschen, nicht entscheiden erst recht.

00:16:11: Ja natürlich das war zugespitzt!

00:16:12: Ich würde die These dennoch noch nicht zurücknehmen aber vielleicht hat ihnen die heutige Episode ein paar Gedankenimpulse zur Präzisierung gegeben.

00:16:21: In Summe komme ich nochmal auf das Bild mit dem Vanille-Eisverkäufer aus der Letzten Folge zurück.

00:16:27: Wer immer in der Komfortzone sein will Beliebt sein will, wer niemand noch die Füße steigen mag.

00:16:34: Wer immer die richtige Entscheidung treffen will, der wird sich nach einer anderen Aufgabe umschauen müssen, der es das Führungskraft nicht geeignet.

00:16:42: Absolute Sicherheit werden sie als Führungskraft nicht bekommen.

00:16:46: Wer aber deshalb gar nicht entscheidet, der beseitigt die Unsicherheiten nicht.

00:16:51: er gibt nur die Gestaltung aus der Hand und das ist sicherlich die Idee von guter Führungen.

00:17:01: Das war eine Folge vom Blick nach vorne dem Podcast zur Zukunft von Gesellschaft und Wirtschaft.

00:17:08: Mein Name ist Franz Kümerer, ich sage vielen Dank fürs Zuhören!

00:17:12: Alle Informationen finden Sie auf www.blicknachforne.com.

00:17:18: Abonnieren Sie diesen Podcast und seien sie auch das nächste Mal wieder dabei wenn es wieder heißt Vorne ist wo sich noch keiner auskennt.